Careum Führungstagung 2026: Mit Hoffnung Zukunft gestalten

Johnsua König, Leiter Bildungsmanagement und stellvertretender Geschäftsführer von Careum Weiterbildung, eröffnete den Anlass. Für ihn ist Hoffnung eine persönliche Signaturstärke und ein Motivator. Mit einer Anekdote stimmte er auf einen Gedanken ein, der uns im Laufe des Tages noch häufiger begegnete. In manchen Situationen gibt es noch keine Antwort, aber eine Orientierung und die Möglichkeit, an Lösungen zu arbeiten.

Moderation mit Charme und Leichtigkeit

Dr. Nicole Frank, Fernsehmoderatorin, Politjournalistin und selbständige Kommunikationsberaterin, führte mit Charme, Leichtigkeit und Kompetenz durch den Tag. Sie stellte Bezüge zu vergangenen Führungstagungen her, nahm Fragen aus dem Publikum auf und brachte Aussagen der Referierenden immer wieder zusammenfassend auf den Punkt.

Unsere Hoffnungen. Unsere Ängste. Unsere Zukunft

Den inhaltlichen Auftakt machte Prof. Dr. Andreas M. Krafft, Professor Universität St. Gallen. Er gab Einblicke in Studienergebnisse zu Hoffnung und Zukunftsvorstellungen.

Gleich zu Beginn stellte Krafft eine grundlegende Frage: Was ist eigentlich Zukunft? Seine Antwort: Zukunft existiert nur im Kopf. Entscheidend ist deshalb, wie wir über sie denken. Dabei unterschied er drei Formen.

Bei der ersten Form kommt die Zukunft auf uns zu. Krafft veranschaulichte dies mit dem Bild eines Tsunamis: Wir warten, was uns die Zukunft bringt und können nur noch auf sie reagieren und uns allenfalls schützen. Damit verbunden ist eine eher passive und perspektivenlose Haltung gegenüber der Zukunft.

Anders die zweite Form: Wir gehen selbst in die Zukunft. Hier wählte Krafft die Metapher einer alpinen Wanderung. Wir machen uns auf, erkunden Neues und entwickeln uns weiter. Dabei nehmen wir Strapazen und Anstrengungen in Kauf, weil wir etwas erleben wollen. Dieser Weg kann anstrengend und steinig sein, aber wir haben einen Grund, ihn zu gehen. Wir gehen ihn zudem nicht allein, sondern gemeinsam, da es mehr Freude macht und wir uns gegenseitig unterstützen können. Bevor wir losgehen, müssen wir uns aber fragen: Wo wollen wir überhaupt hin? Welche Zukunft wünschen wir uns?

Als dritte Form beschrieb Krafft die «geschenkte Zukunft». Sie kann sich beispielsweise nach einer überwundenen schweren Erkrankung eröffnen. Wir erhalten eine neue Zukunft und können uns fragen, wie wir nun mit diesem «Schatz» umgehen wollen.

Damit kam Krafft zum Wesen der Hoffnung. Hoffnung ist für ihn die Voraussetzung für Handeln. Wir können uns etwas für die Zukunft wünschen – doch wenn wir nicht daran glauben, dass es möglich ist, werden wir kaum aktiv. Hoffnung beginnt deshalb mit einem «Herzenswunsch». Dazu braucht es den Glauben, dass dieser Wunsch Wirklichkeit werden kann. Erst diese Verbindung von Wunsch und Glaube setzt uns in Bewegung und hilft uns, auch bei Hindernissen dranzubleiben.

Hoffnung, so Krafft, ist nicht das Gegenteil von Angst, aber die andere Seite. Erst angesichts von Unvorhersehbarkeit, Stress oder Gefahr kann Hoffnung entstehen und den Blick auch auf positive Emotionen und vorhandene Ressourcen richten.

Hoffnung bedeutet dabei nicht Optimismus im Sinne von «Alles wird gut». Sie nimmt Schwierigkeiten wahr und ermöglicht dennoch, ins Handeln zu kommen. Als Grundsätze der Hoffnung nannte Krafft den Glauben an das Gute, (Selbst-)Vertrauen, Offenheit für Neues und Hilfsbereitschaft. Zur Hoffnung gehört auch, die eigenen Grenzen anzuerkennen. Das öffnet uns für Hilfsbereitschaft und Zusammenarbeit: Ich muss und kann nicht alles alleine schaffen.

Wie kraftvoll ein konkreter Wunsch zum Handeln motivieren kann, zeigte Krafft an einem Beispiel: Warum beschäftigt sich eine 80-jährige Person während der Pandemie plötzlich mit einem Laptop? Nicht die Technik an sich ist das Ziel. Dahinter steht der Wunsch, mit den Liebsten in Kontakt zu bleiben. Dieser Herzenswunsch gibt einen Grund, aktiv zu werden und sich auf etwas Neues einzulassen.

Aus dem Publikum kam die Frage auf, wie man Menschen dazu bringen kann, aktiv zu werden. Krafft plädierte dafür, nicht immer zuerst mit festen Zielen zu arbeiten, sondern mit Wünschen und kleineren Schritten. Denn ständig gesetzte Ziele nicht zu erreichen, kann frustrieren. Als Bild dafür brachte er das «Polynesische Segeln» ein: den Wunsch und die Hoffnung zu haben, dass da irgendwo eine Insel ist, und sich auf den Weg zu machen, ohne das Ziel bereits genau sehen zu können.

Mit Freude und Leichtigkeit: Stiftung Theodora

Für Freude, Überraschungen und Leichtigkeit sorgten mit Dr. Rockette, Dr. Pönk und Dr. Fröhlich drei Traumdoktor:innen der Stiftung Theodora. Unter anderem ging während einer Präsentation plötzlich ein Laptop in Rauch auf und wurde kurzerhand mit Wasser „gelöscht“.

Generation Z befähigen, unsere Zukunft zu gestalten

In seinem zweiten Beitrag richtete Andreas Krafft den Blick auf die jüngere Generation. Anhand von Studienergebnissen zeigte er auf, wie junge Menschen ihre Zukunft sehen und welche Rolle dabei Hoffnung, Sinn, Ängste und Arbeit spielen. Sein Referat spickte er immer wieder mit persönlichen Beispielen aus seiner Familie.

Als Ausgangslage hielt Krafft fest, dass sich junge Menschen schwerer mit der Vorstellung tun, selbst «Pilotinnen und Piloten» ihrer Zukunft zu sein. Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie wir aus einem Kreislauf herauskommen, in dem wir uns immer wieder mit Negativem beschäftigen. Eine einfache Möglichkeit wäre: rausgehen in die Natur und sich bewusst Zeit für sich selbst nehmen.

Krafft zeigte auch verschiedene Bilder der Hoffnung. Entscheidend ist, wie wir auf schwierige Erfahrungen blicken. Wer beispielsweise ein Studienjahr wiederholen muss, kann sich als Opfer einer Niederlage sehen oder als jemand, der angesichts dieser Niederlage nicht aufgibt und weitermacht. Solche Bilder beeinflussen, wie Menschen ihre eigene Geschichte und ihre Möglichkeiten wahrnehmen.

Anhand der präsentierten Studiendaten zeigte Krafft, dass Hoffnung trotz möglicher Krankheit und Gebrechen mit dem Alter zunimmt und jüngere Menschen weniger Sinnerleben sowie mehr Ängste empfinden. Eine Erklärung dafür sah er in der Lebenserfahrung. Was sich beim Ende der ersten Beziehung wie der Weltuntergang anfühlen kann, wird mit späteren Erfahrungen anders eingeordnet. Mit zunehmendem Alter haben viele Menschen bereits erlebt, dass nach schwierigen Situationen wieder Lichtblicke kommen können.

Gleichzeitig stellte Krafft die Frage, wie viel Zeit wir jungen Menschen geben, herauszufinden, was ihnen wichtig ist. Vieles werde ihnen in Kindheit und Jugend vorgegeben und plötzlich sollen sie entscheiden, welchen Weg sie einschlagen wollen. Gerade in den Zwanzigern seien sie zwar volljährig, aber noch in der Entwicklung. Mit einem Augenzwinkern verwies Krafft darauf, dass sich diese bei Männern durchaus etwas länger hinziehen könne.

Das bedeutet für ihn nicht, dass junge Menschen nicht wissen, was sie wollen. Vielmehr brauchen sie Zeit und Möglichkeiten, herauszufinden, wofür sie brennen. Hier sieht Krafft eine wichtige Aufgabe für Menschen, die sie begleiten: Sie dabei zu unterstützen, das zu erkennen.

Die geringere Lust zu arbeiten, die sich bei der Generation Z in den präsentierten Daten zeigte, ordnete Krafft nicht als Faulheit ein. Als mögliche Gründe nannte er unter anderem Stress, Erschöpfung, die Frage nach dem Sinn der eigenen Tätigkeit und die Unsicherheit, ob man sich für den richtigen Beruf entschieden hat.

Krafft betonte die Bedeutung der psychologischen Sicherheit für junge Menschen. Sie müssen sich mitteilen können, ohne verurteilt zu werden. Bei der Frage, wie wir mit jungen Menschen über Zukunft sprechen, wurde Krafft konkret. Er empfahl, ihnen nicht zu sagen, sie müssten sich «auf die Zukunft vorbereiten», analog dem Tsunami-Bild. Denn damit vermitteln wir ihnen eine Zukunft, gegen die sie sich wappnen müssen. Stattdessen gehe es darum, junge Menschen zu befähigen, ihre Zukunft nach ihren eigenen Vorstellungen zu gestalten.

Dazu gehört Selbstwirksamkeitserleben durch die Erfahrung, selbst etwas verändern zu können. Darin liegt für Krafft ein Element der Hoffnung. Junge Menschen brauchen Unterstützung dabei, sich selbst zu vertrauen und Möglichkeiten zu erkennen. Und sie brauchen Menschen, die ihnen sagen: «Wir glauben an euch!»

Krafft unterschied in diesem Zusammenhang auch verschiedene Formen von Hoffnung. Im Kontext von Krankheit und Pflege nannte er beispielsweise die Hoffnung auf Heilung, verbunden mit Lebenskraft; die Hoffnung auf ein normales Leben, verbunden mit Lebenswillen und Selbstbestimmung; die Hoffnung auf erfüllende Beziehungen sowie die Hoffnung auf Versöhnung mit dem Tod und inneren Frieden. Für betreuende Personen und Pflegefachpersonen bestehe eine wichtige Aufgabe darin, realistische Hoffnung zu vermitteln und auch in schwierigen Situationen Perspektiven sichtbar zu machen.

Hoffnungskompetenz als Führungsperson entwickeln

Elke Katharina Meyer, Mitgründerin der Unternehmensberatung Positivity Guides, richtete den Blick darauf, wie Hoffnung konkret im Führungsalltag gestärkt werden kann. An der Führungstagung stellte sie erstmals ihren neu entwickelten Hoffnungskompass vor.

Für Meyer geht es nicht ums Schönreden, sondern um konkrete Handlungskompetenz. Führung findet dort statt, wo Herausforderungen sind. Meyer rief den Teilnehmenden in Erinnerung, dass sie als Führungspersonen immer beeinflussen, ob sie das wollen oder nicht. Die entscheidende Frage sei, wie sie beeinflussen möchten, denn die eigene Einstellung und das eigene Handeln wirken stets auf das Team.

Der Hoffnungskompass umfasst sechs Schritte, welche die Teilnehmenden teilweise in Selbsterfahrungsübungen direkt ausprobieren konnten: Doppelt wahrnehmen, doppelt fühlen, Möglichkeitsmut entwickeln, den Zukunftsblick öffnen, Beziehungskraft stärken und Wirksamkeit aktivieren.

«Doppelt wahrnehmen» bedeutet beispielsweise, Schwierigkeiten ungeschönt zu sehen und gleichzeitig wahrzunehmen, was gut ist und bereits trägt. Beim «doppelt fühlen» geht es darum, negative Emotionen anzunehmen, ohne darin zu versinken, und gleichzeitig auch positive Emotionen als Energiequelle zuzulassen.

Beim Möglichkeitsmut stellte Meyer die Frage, welche Wege sich eröffnen könnten, wenn wir nicht nur den einen bekannten Weg sehen. Ausgehend von persönlichen Führungsherausforderungen stellten sich die Teilnehmenden Fragen wie: Was würde eine mutigere Person für möglich halten? Was würde mein zukünftiges Ich mir raten?

Beim Zukunftsblick rückte der Herzenswunsch in den Mittelpunkt: Wie soll eine Situation aussehen, wenn sie sich in die gewünschte Richtung entwickelt hat?

Ein weiterer Schritt ist die Beziehungskraft. Meyers Botschaft: «Ich muss nicht alles alleine tragen.» Aus individueller Hoffnung kann kollektive Hoffnung werden, wenn Menschen sich verbinden, Verantwortung teilen und gemeinsam handeln. «Ein Faden reisst schnell, ein Seil ist tragfähiger und ein Netz noch viel mehr.»

Am Ende steht Wirksamkeit aktivieren: Planen, entscheiden und handeln. Dabei können bewusst kleine und erreichbare Mikroziele helfen, ins Tun zu kommen.

Im Führungsalltag sieht Meyer unterschiedliche Möglichkeiten, um diese Aspekte der Hoffnungskompetenz einfliessen zu lassen. Das kann im Kleinen in einem Gespräch beginnen und bis zu einem Workshop in der Organisation reichen. Zum Schluss kam Meyer nochmals auf die Wirkung von Führung zurück. Weil Führungspersonen immer Einfluss nehmen, sollten sie sich und ihr eigenes Handeln fortlaufend reflektieren.

Mit Freude und Leichtigkeit

Die Traumdoktor:innen der Stiftung Theodora stellten im Rahmen eines Frage-und-Antwort-Spiels ihren Beruf und ihre Arbeit in Spitälern, Institutionen für Kinder mit Behinderungen und in Kinderhospizen vor. Auch «Fragen aus dem Publikum» nahmen die Traumdoktor:innen auf ihre eigene Art auf und brachten sich zwischendurch kurzerhand selbst als «Teilnehmende» ein. Dass ihre Auftritte in den Institutionen für Momente der Freude, Trost und Leichtigkeit sorgen können, konnten die Teilnehmenden der Führungstagung gut nachempfinden.

Stehlunch

Beim anschliessenden feinen Stehlunch vom Restaurant Schützen Aarau bot sich drinnen und draussen Gelegenheit zum Austausch und zur Vernetzung.

Aktive Übung zu Capito: Leicht verständliche Sprache

Marion Leu, Leiterin Careum Verlag, lud die Teilnehmenden zum Mitmachen ein.

Nach einer rein verbalen Anleitung sollten sie eine Zeichnung anfertigen. Anschliessend wurde das eigene Resultat mit dem Bild verglichen, das Marion Leu angeleitet hatte. Dabei zeigte sich, dass verbale Anweisungen nicht immer so verstanden werden, wie sie gemeint sind.

Leicht verständliche Sprache hingegen schafft Verständlichkeit, kann Sicherheit vermitteln, Inklusion fördern, die Reichweite erhöhen sowie Zeit und Kosten sparen.

Employer Branding als Hoffnungsträger

Wie findet man neue Mitarbeitende und wie gelingt es, sie auch zu halten? Fabio Blasi, Leiter Sourcing & Employer Branding Kantonsspital Aarau AG, Verwaltungsrat, Speaker und Hochschuldozent, gab einen lebendigen Einblick in das Employer Branding.

Employer Branding sei mit rund 30 Jahren noch vergleichsweise jung. Ziel sei die Entwicklung und nachhaltige Führung eines Arbeitgeberversprechens. Dabei geht es nicht nur darum, neue Mitarbeitende anzusprechen, sondern auch intern eine hohe Arbeitszufriedenheit zu generieren.

Warum das Thema an Bedeutung gewinnt, machte Blasi an verschiedenen Entwicklungen fest. Die Babyboomer als letzte geburtenstarke Generation verlassen zunehmend den Arbeitsmarkt. Gleichzeitig entwickelt sich der Fachkräftemangel in Richtung eines breiteren Arbeitskräftemangels. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen noch immer keine eigentliche Personalgewinnungsstrategie haben. Für Blasi spielt dabei auch die Führung eine Rolle. «Mitarbeitende verlassen nicht Unternehmen, sondern Vorgesetzte.»

Employer Branding wird heute häufig in Form von Kampagnen, Social-Media-Auftritten und anderen Formaten der Personalgewinnung vor allem nach aussen betrieben. Doch eine attraktive Arbeitgebermarke nach aussen zu vermitteln, ist gemäss Blasi der einfachere Teil. Anspruchsvoller wird es nach innen. Denn dort muss das Arbeitgeberversprechen im Alltag tatsächlich eingelöst werden.

Damit wird Employer Branding auch zur Führungsaufgabe. Personalentwicklung, der Umgang mit Mitarbeitenden und Bewerbenden, die Positionierung eines Unternehmens zu bestimmten Themen und nicht zuletzt das Verhalten von Führungspersonen prägen die Arbeitgebermarke. Blasi brachte die breite Dimension des Themas mit einem Schmunzeln: «Employer Branding ist eigentlich alles. Ich bin also eigentlich Leiter ‹Alles›.»

Beim Employer Behavior, geht es um das tatsächliche Verhalten eines Arbeitgebers. Wie werden Bewerbende behandelt? Wie kommuniziert ein Unternehmen in schwierigen Situationen? Erfahren Mitarbeitende wichtige Entwicklungen direkt oder zuerst aus den Medien? Wird problematisches Führungsverhalten toleriert? Blasi nannte auch das Ghosting von Bewerbenden als Beispiel dafür, wie Verhalten die Wahrnehmung eines Arbeitgebers nachhaltig prägen kann.

Aus solchen Erfahrungen entsteht über die Zeit die Employer Reputation. Vertrauen und Sicherheit müssen langfristig aufgebaut werden, während ein guter Ruf sehr schnell Schaden nehmen kann. Hinzu kommt: Erfahrungen bleiben heute nicht unbedingt innerhalb einer Organisation. Mitarbeitende und Bewerbende teilen sie beispielsweise auf Arbeitgeberplattformen und potenzielle Bewerbende informieren sich dort.

Auch die Personalgewinnung selbst verändert sich. Blasi erwähnte Beispiele von Quick- und Sekundenbewerbungen über Kommunikation via Chat und Messenger bis zu Job-Speeddatings und einer gezielten Ansprache über Social Media. Wo sich die gesuchten Fachkräfte bewegen, müsse man auch als Organisation präsent sein.

Bei der Arbeitgebermarke geht es nicht nur um einen attraktiven Arbeitsplatz, sondern auch darum, wofür eine Organisation und eine Tätigkeit stehen. Am Beispiel einer erfolgreichen Kampagne aus Pflege und Polizei zeigte Blasi die verbindende Gemeinsamkeit auf: die Sinnstiftung.

Aus dem Publikum kam die Frage nach seiner persönlichen Empfehlung für ein möglichst gutes Vorgehen bei der Personalrekrutierung. Blasi plädierte auch hier für kurze und unkomplizierte Prozesse. Ein Vorstellungsgespräch von rund einer halben Stunde reicht aus seiner Sicht aus, um einen ersten Eindruck zu gewinnen. Auch längere Schnuppereinsätze sieht er angesichts des Arbeitskräftemangels kritisch. Gerade bei gesuchten Fachkräften können diese mittlerweile eine Zumutung sein. Es geht darum, Hürden abzubauen und den Bewerbungsprozess einfacher und schneller zu gestalten. Eine seriöse Personalrekrutierung bleibt es trotzdem. Neben der Geschwindigkeit ist für Blasi auch die Wertschätzung entscheidend. Gerade sie kann im Bewerbungsprozess einen Unterschied machen.

Zum Schluss des Referates sprach Blasi eine unkomplizierte Einladung aus: Wer das Thema vertiefen möchte, darf mit Bezug auf die Führungstagung gerne auf einen Kaffee bei ihm im KSA vorbeikommen.

Mit Freude und Leichtigkeit

Die Traumdoktor:innen setzten in ihrer Präsentation sicherheitshalber auf Flipcharts mit Unterstützung des Quietschschweins als Folien-Switcher.

Dr. Rockette stellte auf amüsante Weise mit dem sozialen, selbstaufwertenden, aggressiven und selbstabwertenden Humor vier Humorstile vor. Vom Weihnachtsbaum beim sozialen Humor über leergetrunkene Flaschen beim selbstaufwertenden bis zum unübersehbaren «HAHAHA» als Wundnaht beim aggressiven Humor blieben die unterschiedlichen Humorstile auch visuell im Gedächtnis.

Zukunftskompetenzen in der Führung

Welche Kompetenzen brauchen Gesundheitsfachpersonen, Teams und Organisationen, um die Veränderungen der kommenden Jahre nicht nur zu bewältigen, sondern Zukunft aktiv mitzugestalten?

Dr. Anna-Sophia Beese, wissenschaftliche Projektleiterin am Careum Zentrum für Gesundheitskompetenz, stellte dazu erstmals an der Führungstagung einen gemeinsam mit Kolleg:innen der Careum Stiftung entwickelten Katalog von Zukunftskompetenzen vor.

Einen unerwarteten Einstieg lieferte ein Bild aus der Kinderserie «Als die Tiere den Wald verliessen». Darin schliessen Tiere, die unter normalen Umständen nicht friedlich miteinander leben würden, für ihre gemeinsame Reise einen Vertrag, einander nicht anzugreifen. Beese bezeichnete dies mit einem Augenzwinkern als eine Art ersten interprofessionellen Kooperationsvertrag. Angesichts tiefgreifender Veränderungen, beispielsweise durch KI, Fachkräftemangel und sich rasch wandelnde Rahmenbedingungen, müssen auch wir uns gemeinsam auf den Weg machen.

Die zentrale Frage lautete: Welche Kompetenzen brauchen wir, um diese Reise nicht nur zu überstehen, sondern Zukunft zu gestalten? Fachliche Qualifikationen allein reichen dafür nicht aus. Gefragt sind auch überfachliche Zukunftskompetenzen.

Für den neuen professions- und sektorübergreifenden Kompetenzrahmen wurden wissenschaftliche Erkenntnisse und Praxisperspektiven zusammengeführt. Die methodische Basis bildete eine semi-systematische Literaturanalyse. Ergänzend wurden die Erkenntnisse in einer Fokusgruppe mit Expert:innen aus Bildung und Praxis gespiegelt und anschliessend konsolidiert.

Das Ergebnis ist eine umfangreiche Auslegeordnung mit 527 erfassten Kompetenzen in 25 Subclustern und sieben Kompetenzbereichen. Kooperation, Führung & Systemverantwortung im Gesundheitswesen; Bildung, Forschung & Evidenzbasierung; Digitale & Technologische Kompetenzen; Kommunikation, Interaktion & Soziale Kompetenzen; Personale & Adaptive Kompetenzen; Nachhaltigkeit & Umweltgesundheit sowie Qualität & Patient:innensicherheit.

Zukunftsfähigkeit bedeutet jedoch mehr als Digitalisierung und KI. Es geht beispielsweise auch darum, Systeme zu verstehen und Wandel zu gestalten, in unsicheren Zeiten handlungsfähig zu bleiben, Technologien kritisch einzuordnen, Nachhaltigkeit mitzudenken oder Neugierde und Selbstwirksamkeit zu fördern. Während der Bereich der digitalen Kompetenzen einen starken Schwerpunkt bildet, sind Kompetenzen zu Nachhaltigkeit und Umweltgesundheit in der Literatur aktuell noch weniger vertreten. Man könne, so Beese, keine einzelne Kompetenz besonders herausheben, da die Kompetenzen im Zusammenspiel funktionieren.

Kompetenz ist nicht nur Sache einzelner Personen. Beese sprach von Führung als kollektivem und verteiltem Prozess und betonte in diesem Zusammenhang die psychologische Sicherheit. Sie entsteht nicht einfach als Nebenprodukt, weil sich ein Team gut versteht. Führung muss Rahmenbedingungen schaffen, in denen auch Widerspruch möglich ist.

Mit dem Statement «Wayfinding statt Vision» griff Beese den Faden des Eröffnungsreferates wieder auf. Führung kann bedeuten, eine Richtung zu geben, obwohl noch nicht feststeht, wie der Weg dorthin genau verlaufen wird.

Der Kompetenzrahmen kann in der Führungsarbeit, Personalentwicklung oder in Aus- und Weiterbildung als eine Art Landkarte und Navigationsinstrument dienen. Beese verglich ihn mit einem bunten Blumenstrauss oder einem Buffet, aus dem Organisationen, ausgehend von einer Standortbestimmung, eigene Schwerpunkte für die Weiterentwicklung setzen können. Ausserdem kann er eine gemeinsame Sprache für Bildung, Gesundheitsversorgung und Management unterstützen.

Impulsreferat zur Übung Capito: Leicht verständliche Sprache

Am Nachmittag nahm Marion Leu das Thema Verständlichkeit nochmals auf. Ihr Impulsreferat führte zu capito Careum und zur Frage, wie Informationen so aufbereitet werden können, dass sie möglichst viele Menschen erreichen.

«Capito macht Hoffnung auf Verstehen», stellte Leu den Bezug zum Tagungsthema her. Gerade im Gesundheitswesen ist das zentral: Wer Informationen versteht, kann sich besser orientieren und selbstbestimmt handeln.

Wie gross die Herausforderung ist, zeigte Leu anhand der Sprachstufen von A1 bis C2. Gemäss den von ihr präsentierten Zahlen verstehen im DACH-Raum rund 60 Prozent der Menschen Texte auf einem leichtverständlichen Niveau der Alltagssprache (A2), während Unternehmen häufig auf einem komplexen Niveau (B2) kommunizieren. Dies kann zu einer Lücke zwischen dem, was kommuniziert, und dem, was tatsächlich verstanden wird, führen.

Leicht verständliche und barrierefreie Kommunikation betrifft nicht nur die Wortwahl. Auch Aufbau, Schrift und Gestaltung spielen eine Rolle. Dabei ist leichte Sprache nicht immer «schön». Entscheidend ist, dass die Information ankommt. Mit capito Careum werden komplexe Informationen deshalb in Leichte und Einfache Sprache auf den Sprachstufen A1, A2 und B1 übertragen. Unterstützung bieten zudem digitale Werkzeuge wie capito.ai, capito.ai switch und der Kurs Generator.

Für Führungspersonen ist das durchaus relevant: Verständliche Kommunikation kann Orientierung und selbstständiges Handeln erleichtern, Missverständnisse reduzieren und Teilhabe fördern. Leu betonte, dass Führung Voraussetzungen dafür schaffen kann, dass Verständlichkeit Teil der Kommunikationskultur einer Organisation wird.

Capito? Noch Fragen?

Humor in der Führung

Dass Humor mehr ist als gute Unterhaltung, zeigte der Humortrainer Udo Berenbrinker in seinem Beitrag.

Berenbrinker sieht Humor als Geisteshaltung und Kompetenz. Professionell eingesetzt, kann er gerade in anspruchsvollen Situationen helfen, Stress und Spannungen abzubauen, Beziehungen zu stärken und einen Perspektivwechsel zu ermöglichen. Für Führungspersonen geht es dabei nicht darum, ständig Witze zu erzählen. Vielmehr braucht es die Fähigkeit, auch unter Druck Freude und Leichtigkeit auszustrahlen und in menschlichem Kontakt zu bleiben.

Was er darunter versteht, brachte Berenbrinker mit den Buchstaben von HUMOR auf den Punkt: Heiterkeit, Unerwartetes, Menschlichkeit, Offenheit und Respekt gehörten dazu. Ebenso unterschied er zwischen kognitivem Humor wie zum Beispiel Sprachwitz, Absurdität oder Überraschung und emotionalem Humor, bei dem Freude, Authentizität, Körpersprache und Mimik eine wichtige Rolle spielen.

Beim Zuhören allein blieb es auch in diesem Beitrag nicht. Wir sollten beispielsweise unser «inneres Lächeln» durch den Körper schicken.

Wie Humor helfen kann, gewohnte Denkmuster zu durchbrechen, zeigte Berenbrinker auch an Beispielen aus Unternehmen. Statt immer sofort nach der vernünftigsten Lösung zu suchen, könne man sich zunächst fragen, was die zehn unmöglichsten Ideen wären. Solche Perspektivwechsel schaffen Raum für Neues. Berenbrinker erzählte in diesem Zusammenhang von Unternehmen in den USA, die bewusst ungewöhnliche Umgebungen und Freiräume schaffen, um Kreativität zu fördern, bis hin zu speziellen Humorräumen. Wenn die Ideen ausgehen, könne es helfen, aus den gewohnten Strukturen auszubrechen.

Auch Humor selbst lässt sich nach Berenbrinker systematisch üben. Er empfiehlt beispielsweise wiederkehrend jeweils eine Woche lang Übertreibung, emotionalen Humor, Brüche, Nicht-Wissen, Running Gags oder Untertreibung zu trainieren. Wichtig sei, auch über sich selbst lachen zu können.

Gleichzeitig hat Humor Grenzen. Er darf nicht auf Kosten anderer gehen und sollte angemessen und taktvoll sein.

Ausführlich ging Berenbrinker auch auf die Wirkung des Lachens ein und schilderte verschiedene positive körperliche und psychische Effekte. Vieles davon habe er selbst erlebt. Nur bei einem Punkt machte der bekennende Genussmensch mit einem Augenzwinkern eine Einschränkung: Als ideale Methode zum Abnehmen habe sich das Lachen bei ihm offenbar noch nicht bewährt.

Zum Abschluss gab Berenbrinker den Führungspersonen neben praktischen Ideen, wie sich Humor trainieren und kultivieren lässt, einen einfachen Gedanken mit auf den Weg. Lachen und Freude können anstecken. Wer selbst Freude in den Augen ausstrahlt, kann damit auch im Gehirn des Gegenübers etwas auslösen. Humor in der Führung beginnt damit nicht zwingend beim nächsten guten Witz, sondern bei der eigenen Haltung.

Mit Freude und Leichtigkeit

Hier wurde es noch einmal leicht und spielerisch. Zu Musik gaben die Traumdoktor:innen der Stiftung Theodora riesige farbige Ballone ins Publikum. Von dort wurden sie durch den Saal gespielt, schwebten für einen Moment über den Köpfen und landeten irgendwo bei den nächsten Teilnehmenden. Daraus ergab sich ein schönes Bild und eine heitere Stimmung zum Abschluss dieses Tages.

Abschluss

Was nehmen die Teilnehmenden von der Führungstagung mit? Die Rückmeldungen via Slido brachten vieles zusammen, was uns durch den Tag begleitet hatte: Hoffnung, Humor, Lachen, Leichte Sprache, Vertrauen und Handeln.

Zum Abschluss griff Johnsua König diese Gedanken nochmals auf, die ihn auch bei der Vorbereitung der Tagung geleitet hatten. Er erinnerte an den «Herzenswunsch» und die damit verbundene Frage, was wir wirklich wollen. Hoffnung bedeutet, daran zu glauben, dass wir etwas erreichen können, und auf die eigenen und gemeinschaftlichen Stärken zu vertrauen.

Damit waren wir wieder beim Wunsch vom Morgen, die Führungstagung mit neuen Perspektiven, Möglichkeiten und Hoffnung zu verlassen. Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Aber wir können sie mitgestalten. «Es kann gut werden.»

Zum Abschluss galt der Dank allen Referierenden und Mitwirkenden, den Medienpartnern Clinicum, Hogrefe und senesuisse, dem Fotografen Tim Wettstein, dem Kultur- und Kongresshaus Aarau mit seinem Technikteam, dem Restaurant Schützen in Aarau, dem gesamten Team von Careum Weiterbildung insbesondere Béatrice Amstutz, der Moderatorin Nicole Frank und natürlich allen Teilnehmenden.

Careum Weiterbildung begleitet Führungspersonen auch über die Tagung hinaus mit Weiterbildungen und Inhouse-Angeboten. Beim anschliessenden Apéro blieb Zeit, Gespräche weiterzuführen und sich zu vernetzen. Auch das Give-away, ein Spitzbub mit Smiley, passte zum Motto des Tages und sorgte für ein Schmunzeln auf dem Heimweg.

Die nächste Führungstagung findet am 14. September 2027 statt, das 10. Pflegesymposium am 15. Juni 2027 im Kultur- und Kongresshaus in Aarau.

Medienberichte

Artikel Clinicum Nr. X/2026: «XXX»